Zašto je važno planiranje scenarija u procesu planiranja preduzeća

Planiranje scenarija u preduzeću se obično definiše kao uređen način razmišljanja o budućnosti. Još tokom 70-tih godina prošlog veka, u vreme velike krize izazvane pre svega tržišnim poremećajima, sagledano je da su najviše problema imala preduzeća čiji je proces planiranja bio samo ekstrapolacija postojećih trendova u poslovanju. Za razliku od njih, preduzeća koja su u svoje planove ugrađivala i rezultate osmišljenih predviđanja razvoja situacije u okruženju, pokazala su se mnogo otpornijim na krize i uspešnijim u periodima posle njih.

Naravno, u stvarnosti je nemoguće sa sigurnošću predvideti šta će se desiti narednog dana a pogotovo u toku narednih meseci ili godina. Međutim, tokom planiranja scenarija se može na sistematizan način pristupiti predviđanju budućih događaja, kao što su na primer promene: cena, visine kamatnih stopa, stope inflacije i sl. Ovaj proces najčešće realizuje grupa menadžera koji na osnovu usaglašenih stavova o mogućim budućim događajima i promenama razvijaju manji broj scenarija o tome kako bi to moglo uticati na poslovanje preduzeća. U isto vreme, sagledavaju se i postojeće mogućnosti da se što više umanje rizici od eventualnih negativnih uticaja primenom različitih poslovnih strategija (segmentiranjem tržišta, selekcijom proizvoda i sl.) ili korišćenjem raspoloživih finansijskih instrumenata za hedžovanje tržišnih rizika.

Sprovođenje kvalitetnog planiranja scenarija je takođe veoma važno prilikom izrade projekcija na osnovu kojih se donose konačne odluke o investicionim ulaganjima u: proizvodne kapacitete, prodajnu mrežu, akvizicije i sl. Tom prilikom, se procenjuje ispravnost odluke o investiranju, izrađuju se odgovarajući poslovni modeli i u okviru njih razvijaju scenariji mogućih događaja i what-if analize.

Dodatni stimulans aktivnom pristupanju preduzeća procesu planiranja scenarija dale su kriza izazvana recesijom u Evropi (2000.-2001. godine) usled pada vrednosti tehnoloških kompanija i u SAD (2002.-2003. godine) nakon 11. septembra 2001 godine. Analize su pokazale da je manje od 40% preduzeća koristilo planiranje scenarija 1999. godine da bi nakon pomenutih događaja, već 2006. godine 70% njih redovno koristilo navedenu metodu.

Sam proces planiranja scenarija obično počinje sa dugim diskusijama o tome kako učesnici sagledavaju mogućnost budućih značajnih promena u različitim oblastima: lokalnoj ekonomiji, tehnologiji, politici, međunarodnom tržištu i sl. Na osnovu toga sačinjava se lista prioriteta i pretpostavki za koje se veruje da mogu imati najveći uticaj na buduće poslovanje preduzeća. Navedene liste čine polaznu osnovu za sledeću fazu tokom koje se pristupa planiranju mogućih scenarija događaja u uslovima fokusiranja na različite prioritete u poslovanju. Na osnovu tako kreiranih hipotetičkih situacija, rade se zatim simulacije šta bi se radilo ako se one pojave i pri tome se uvek kreće od pitanja „Šta bi se dogodilo ako…“. Nakon uobličavanja svih mogućih pravaca akcije u datim okolnostima, moguće je razviti nekoliko odgovora na svaku predviđenu situaciju.

Naravno, u slučaju da je reč o velikim preduzećima ili onim koji pridaju veći značaj navedenim aktivnostima, sam proces može biti veoma razvijen i multidisciplinaran sa uključivanjem eksperata iz različitih oblasti (ekonomskih konsultanata, psihologa, demografa i dr.) kako bi se obezbedila što pouzdanija predviđanja i analize.

Scenario planiranja čini suštinu kreiranja svake efikasne poslovne strategije. Imajući u vidu da je nemoguće u potpunosti predvideti razvoj događaja nastoji se da se pripremi više opcija kako bi se sa što većom sigurnošću sačinili adekvatni planovi. Na taj način, preduzeće postaje otpornije i fleksibilnije tj. unapređuje svoje sposobnosti da se adaptira promenama u okruženju.

Proces planiranja scenarija je lako preskočiti prilikom planiranja, naročito ako je preduzeće okupirano i drugim značajnim aktivnostima. Međutim, praksa je pokazala da u uslovima nepovoljnih okolnosti u kojima preduzeće posluje vreme angažovano na planiranju scenarija može biti najdragocenije za njegovo očuvanje i razvoj.

Оставите одговор

Ваша адреса е-поште неће бити објављена. Неопходна поља су означена *

thirteen − 1 =