Upravljanje učincima preduzeća, nekada i sada

Tradicionalan pristup upravljanja učincima definisao je realizaciju ovog koncepta kroz četiri osnovne aktivnosti:

  1. merenje i procenu učinka;
  2. sistem nagrađivanja u skladu sa ostvarenim rezultatima;
  3. postavljanje ciljeva i zadataka i
  4. uspostavljanje discipline i motivacije

Navedena postavka je dugo bila dominantna prilikom organizovanja aktivnosti upravljanja učincima u preduzećima. Učinci su posmatrani samo kroz ostvarivanje rezultata koji su bili unapred postavljeni i generalno definisani. Takav statičan pristup je ograničavao razvijanje i iskorišćavanje stvarnih kapaciteta preduzeća, pre svega njegovog ljudskih resursa koji predstavlja najvažniji elemenat uspeha i konkurentskog potencijala preduzeća.

Savremeni pristup uspostavljanja adekvatnog sistema upravljanja učincima je pre svega usmeren ka stvaranju uslova za razvoj i ostvarivanje punog potencijala ljudskog faktora u preduzeću. Da bi se to ostvarilo potrebno je pre sveta postići sinergiju osnovnih elemenata organizacije preduzeća a to su: menadžment, timovi i pojedinci. Istovremeno, to podrazumeva i postavljanje sistema upravljanja i organizacije preduzeća na način da omogućava timovima i pojedincima da sagledaju svoju ulogu, da budu podstaknuti prema sagledavanju njihovog potencijala i motivisani da maksimalno doprinose ciljevima preduzeća. Takav pristup omogućava da se značajno poboljšaju učinci timova i pojedinaca, što se naravno na kraju odražava i na rezultate rada menadžmenta. Sve to dovodi i do značajnih promena unutar različitih elemenata u okviru sistema upravljanja učincima:

  • umesto da se posmatraju samo godišnji ili drugi unapred determinisani prolazni rezultati, prate se kontinuirano aktivnosti i rezultati svih činilaca sa ciljem ostvarivanja optimalnog učinka sa raspoloživim resursima;
  • sistem periodičnog ocenjivanja i procenjivanja se dopunjuje odgovarajućim razvojnim planovima i programima na osnovu sagledanih novih potencijala;
  • opšta procena učinka se dopunjuje specifičnim elementima od značaja za ukupan učinak organizacije (npr. pored osnovnih aktivnosti prate se i definišu ostale performanse od značaja za razvoj i uspeh preduzeća, kao što su: realizacija projekata, obuka i mentoring zaposlenih, inovativnost i sl.;
  • umesto zanemarivanja uticaja poslovnih ciklusa na učinke, isti se prate i analiziraju kako bi se na pravi način vršilo postavljanje ciljeva i na osnovu njih adekvatno upravljalo učincima;

Da bi se na prethodno opisan način, postavljanim sistemom upravljanja učincima, ostvario suštinski napredak svih elemenata u preduzeću neophodno je da on postane deo njegove strategije i poslovne kulture, pored to ga što je usaglašen sa planovima preduzeća. Istovremeno, potrebno je izvšiti sinhronizaciju rukovodeće i organizacije strukture na način da:

  • menadžerski pristup rukovodstva bude zamenjen liderskim;
  • timovi promene svoj način organizovanja i rada u pravcu jačanja horizontalnog potencijala i saradnje;
  • se pojedincima posveti znatno veća pažnja u cilju pravilnog sagledavanja i upotrebe njihovih potencijala.

Na kraju, da bi se sve napred navedeno moglo ukomponovati,neophodno je imati jasnu viziju šta preduzeće želi da postigne i u kom pravcu da se razvija. Sve to mora biti jasno i kontinuirano komunicirano sa svima u organizaciji, kako bi svaki pojedinac i tim imao jasnu sliku u kom pravcu je potrebno da razvija svoje potencijale i prioritete.

 

Оставите одговор

Ваша адреса е-поште неће бити објављена. Неопходна поља су означена *

three × one =